編者按：全世界每一架商用飛機(jī)上幾乎都有霍尼韋爾的身影，超過1000萬棟建筑使用了霍尼韋爾的產(chǎn)品……這家擁有近140年歷史的“百年企業(yè)”，通過跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)、技術(shù)整合，不斷壯大自己的商業(yè)版圖，已經(jīng)成為航空、建筑、醫(yī)療、材料、化工、能源等多個(gè)行業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭。中國被霍尼韋爾視為其全球最重要的市場之一，以及主要的研發(fā) 中心和創(chuàng)新制造基地之一。未來，霍尼韋爾中國如何將其發(fā)展策略與中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展深度綁定，與中國合作伙伴同頻共振，創(chuàng)造新的價(jià)值？近日，中國電子報(bào)常務(wù)副總編輯連曉東與霍尼韋爾中國總裁余鋒就上述問題展開深度對話。

對話人：

霍尼韋爾中國總裁 余鋒

中國電子報(bào)常務(wù)副總編輯 連曉東

時(shí)  間：2024年6月14日

地  點(diǎn)：霍尼韋爾張家港一體化生產(chǎn)基地

“百年老店”的三大新方向

連曉東：在霍尼韋爾近140年的發(fā)展歷程中，有無數(shù)次的收并購，目前業(yè)務(wù)覆蓋航空、建筑、醫(yī)療、材料、化工等多個(gè)領(lǐng)域，您認(rèn)為霍尼韋爾經(jīng)營的核心理念是什么？

余鋒：在霍尼韋爾擔(dān)任16年CEO的高德威退休以后寫過一本解讀霍尼韋爾的書《長期主義——關(guān)注短期業(yè)績，更要投資長期增長》，從中可以看到很多霍尼韋爾的理念，其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)，是如何把業(yè)務(wù)或組織轉(zhuǎn)化為一臺業(yè)績機(jī)器，實(shí)現(xiàn)既贏得現(xiàn)在，又贏得未來。

霍尼韋爾擅長的不是一項(xiàng)技術(shù)，也不是兩三個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，我們擅長的是整合。怎么能夠根據(jù)不同客戶，如醫(yī)療行業(yè)、交通行業(yè)、儲能行業(yè)客戶的需求，集合公司四大業(yè)務(wù)集團(tuán)、30多個(gè)不同業(yè)務(wù)、幾千個(gè)產(chǎn)品組合來滿足垂直行業(yè)客戶的需求，這是我們下大力氣做的。

具體來講，首先要選好行業(yè)，做好業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品組合?；裟犴f爾一般選擇的都是大行業(yè)，并且擅長開拓跨行業(yè)合作。我們很少會進(jìn)入小眾市場，從創(chuàng)立開始，霍尼韋爾的志向就是“要為整個(gè)人類做點(diǎn)事”。

比如，我們與資源回收企業(yè)開展了合作，促進(jìn)地溝油和塑料回收；又如，我們探索與風(fēng)能設(shè)備制造商合作，利用風(fēng)電進(jìn)行水電解制氫等項(xiàng)目。這些合作伙伴從“不是傳統(tǒng)化工領(lǐng)域”的玩家，變?yōu)楝F(xiàn)在的“關(guān)鍵合作對象”。這些跨行業(yè)合作旨在通過創(chuàng)新解決方案為社會和環(huán)境帶來益處。這一轉(zhuǎn)型過程雖然充滿挑戰(zhàn)，但我們對潛在的社會價(jià)值和商業(yè)價(jià)值充滿信心。

其次是要選好技術(shù)，這是我們的看家本領(lǐng)，以匹配霍尼韋爾大量具備高技術(shù)門檻的行業(yè)。比如，霍尼韋爾的UOP EcofiningTM工藝可將6000元/噸的地溝油變廢為寶成為價(jià)值約18000元/噸的可持續(xù)航空燃料（SAF），既減少了地溝油回流餐桌的風(fēng)險(xiǎn)，又實(shí)現(xiàn)了廢棄物的資源化利用，助力實(shí)現(xiàn)能源轉(zhuǎn)型，且轉(zhuǎn)化比例很高，用了該技術(shù)生產(chǎn)的SAF，與化石燃料相比，其溫室氣體（GHG）排放量最多可減少80%。

如果有些技術(shù)和產(chǎn)品我們短時(shí)間內(nèi)無法提供，但客戶很需要，而且與我們的戰(zhàn)略完全吻合，我們則會在全球范圍內(nèi)尋找收購目標(biāo)。今年年初，霍尼韋爾宣布收購Civitanavi Systems S.p.A.。作為航空航天和工業(yè)市場中定位導(dǎo)航和定時(shí)技術(shù)的領(lǐng)軍者，Civitanavi在開發(fā)創(chuàng)新慣性導(dǎo)航解決方案領(lǐng)域和霍尼韋爾有著相似的成功歷史。此外，Civitanavi專注于高性能光纖陀螺儀等技術(shù)，這是霍尼韋爾在此前的導(dǎo)航產(chǎn)品組合中并未擁有的。

此外，人要選好，要管理好。文化也是一個(gè)重要因素，部分收購的失敗案例中，主要是文化兼容出了問題。大公司和小公司都有自己的特點(diǎn)，好的壞的都有，兩家公司一合并就可能出現(xiàn)問題，一定要事先做好整合戰(zhàn)略和具體行動方案。

還有一個(gè)點(diǎn)很關(guān)鍵，就是我們需要做大，但不盲目做大?；裟犴f爾的年銷售收入為300多億美元，而市值卻達(dá)到了1300多億美元，是銷售收入的4倍，這在如此大體量的公司中是很罕見的?，F(xiàn)在我們看到很多企業(yè)是倒過來的，銷售收入是市值的數(shù)倍，這意味著公司做得大但不值錢，自然影響了股東們和投資者對公司的信心。

連曉東：2024年1月1日，霍尼韋爾調(diào)整業(yè)務(wù)組合，聚焦自動化、未來航空和能源轉(zhuǎn)型三大發(fā)展趨勢。這是基于何種考慮？